Durante años, los márgenes de producto —es decir, la venta de equipos— eran de 3 a 4 veces mayores que los de los servicios dentro de las empresas industriales o de bienes de equipo. Como resultado, tanto directores financieros como otros ejecutivos se solían mostrar reacios a hacer inversiones de mejora de las operaciones de Servicio “in situ”.

Sin embargo, el panorama está cambiando. El servicio se ha convertido en la piedra angular de la experiencia del cliente, y esta a su vez es la piedra angular del crecimiento de los ingresos. Numerosos estudios están situando a los servicios como primer vector en la elección de una marca o proveedor, por encima del propio producto o incluso del precio.

Lo primero a hacer es tomar medidas Una vez implantadas las operaciones adecuadas es posible cuantificar la mayoría de los aspectos de las operaciones de servicio de campo, desde la tasa de reparación en la primera visita hasta el porcentaje de horas facturables. El seguimiento del número de solicitudes de trabajo puede arrojar luz sobre cuán eficientes son la programación y los servicios proactivos, contribuyendo a mejorar los márgenes operativos mediante la reducción de costes. Cuando las operaciones de servicio de campo son medibles, se puede calcular qué impacto tienen los cambios en las operaciones sobre los costes y los ingresos.

Un buen servicio equivale a fidelidad del cliente, y la fidelidad del cliente conlleva un aumento del negocio existente, potencialmente a un precio superior. Esto representa un cambio importante en cuanto a la forma en que encaja el servicio de campo en una organización de fabricación industrial o de servicios.

Entender la importancia de la experiencia del cliente
En la mayoría de los sectores hay decenas, si no cientos, de competidores —y mucho más en el sector de servicios—. Además, sus precios pueden ser muy similares.

Para diferenciarse de la competencia es necesaria, por tanto, una buena herramienta de gestión del servicio de campo. Básicamente es la forma más efectiva de garantizar que haya una interacción optimizada entre el back office, el equipo directivo, los técnicos de campo y los propios clientes.

El hecho de contar con una herramienta de gestión de Field Services permite ofrecer una mejor experiencia del cliente, ya que estará mejor dotado para realizar las funciones básicas del servicio:

• Programación
• Facturación
• Control de inventario

Cómo convertir una organización de servicio de campo en un centro de beneficios
Una solución de Field Service puede ayudarte a convertir una organización de servicio de campo que cuesta dinero en una organización de servicio de campo que produce dinero.

El valor de la organización

Todo radica en ser consciente del valor de la organización. Así pues, es necesario reflexionar detenidamente sobre cuál es ese valor. ¿En qué es la empresa mejor que nadie? ¿En qué puede mejorar?
Centrarse en la experiencia y la trayectoria del cliente Actualmente, la experiencia del cliente lo es todo en los negocios; de hecho, desde un punto de vista meramente monetario, una relación sólida y estrecha con el cliente tiene un valor superior que el valor de conocimiento de marca.

Y si bien el seguimiento y la facturación son componentes fundamentales de una herramienta de gestión del servicio de campo, estas prestaciones facilitan tanto el trabajo, y tienen tal potencial de sorprender y complacer a un cliente, que puede utilizarlas como trampolín para aumentar la cifra de negocios existentes.

Contribución del servicio de campo al resultado neto

La mayoría de los trabajos combinan el “trabajo superficial” — de carácter logístico y orientado a las tareas— con un “trabajo profundo”, centrado en impulsar la consecución de objetivos de mayor envergadura, es decir, de los ingresos. Nunca se puede eliminar por completo el “trabajo superficial”, que algunos denominan “el trabajo de hacer el trabajo”. Pero sí que se puede facilitar el “trabajo superficial” —uno de los aspectos en los que se centra una herramienta de gestión del servicio de campo— entonces se constata un mayor retorno del “trabajo profundo”, que es lo su organización desea conseguir en última instancia.